¿Cómo puedo ganar y registrar mis PDUs con Servicio voluntario?

¿Cómo puedo ganar y registrar mis PDUs con Servicio voluntario?
Categoría E: Servicio voluntario.

Obtenga PDUs por brindar servicios voluntarios, sin compensación de dirección de proyectos a grupos que no sean de su empleador o clientes.

Ejemplos de actividades que califican incluyen:
1. Servir como un directivo voluntario electo en una organización de dirección de proyectos (incluyendo en capítulos y comunidades de práctica del PMI). Este trabajo debe realizarse para un grupo u organización legalmente reconocida, sin fines de lucro o caritativa.

2. Servir como miembro voluntario-designado a un comité para una organización de dirección de proyectos (incluyendo en capítulos y comunidades de práctica del PMI). Este trabajo debe realizarse para un grupo u organización legalmente reconocida, sin fines de lucro o caritativa.

3. Brindar servicios voluntarios relativos a la dirección de proyectos al PMI o a otras asociaciones profesionales de dirección de proyectos. Este trabajo debe realizarse para un grupo u organización legalmente reconocida, sin fines de lucro o caritativa. Ejemplos pueden incluir:

•  Ser voluntario en un congreso global del PMI,
•  Servir en un Comité de Consejo de Miembros del PMI,
•  Trabajar en estándares del PMI,
•  Participar en actividades para el Departamento de Certificación del PMI, o
•  Participar en actividades de investigación del PMI

*Según el nivel de participación en estas actividades se otorgan cantidades específicas de PDUs

4. Brindar servicios voluntarios relativos a la dirección de proyectos para:

• Una comunidad o grupo caritativo,

Esto trabajo debe cumplir con la definición de un proyecto como lo indica La Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®)

5. Dar mentoring y coaching a un colega, compañero de trabajo o consultor

• Las sesiones de mentoring deben ser relevantes a la dirección de proyectos, cumplir con un propósito específico, y usar recursos que tengan conocimiento. (Si Ud. fue coach o mentor de otra persona, reporte la actividad bajo la Categoría de Aprendizaje Autodidacta).

Regla de PDU

1 PDU se otorga por 1 hora de servicio voluntario (sin compensación).

Las PDUs reportadas en esta categoría se cuentan para el máximo de 45 PDUs permitidas para lostitulares de la credencial PMP en las categorías de “Devolverle a la profesión” (Categorías D, E, y F).

Documentación que se requiere si se le hace una auditoría:

Para servicios voluntarios: carta o certificado de la organización donde fue voluntario, reconociéndolo a Ud. por liderar tareas de proyectos o participar como parte del equipo del proyecto.

Por servicios de mentoring y coaching: evidencia que sustente su acuerdo de mentoring y coaching incluyendo notas y fechas de las discusiones o lecturas.

Si para el aviador existe Flight Fimulator para el Gerente de Proyecto Altus tiene el mejor Simulador – Simultrain®

Nos sentimos muy orgullosos de haber tenido la oportunidad de apoyar el diseño de un diplomado en Gerencia de Proyectos para una prestigiosa Universidad Colombiana, especialmente porque le dimos el toque de ser único en el mercado y adicionalmente teníamos la certeza de que aportaba muchísimo valor a los estudiantes.

Pensar en el nombre no fue muy difícil, porque la esencia siempre estuvo en generar mucho valor y aprendizaje rápido y vivencial, así que la parte final del nombre del diplomado decía UN ENFOQUE MÁS REAL.

Eso era lo que queríamos, además de preparar a los estudiantes con un excelente material para la certificación PMP® del PMI®, le diseñamos 2 módulos más, el primero era un módulo con casos de estudio “activos y reales” para poner en acción lo aprendido usando Excel y MS Project y el tercer y último módulo, el plato fuerte, que se basó en el uso de uno de los simuladores en Gerencia de Proyectos en la etapa de EJECUCIÓN  más potentes que tiene el mercado actualmente.

Este simulador es el complemento 1A, por no decir perfecto, para la formación de Gerencia de Proyectos, ya que pone en un contexto real la aplicación de casi todo los conocimientos en Gerencia de Proyectos.

Las razones que hicieron de este módulo único son entre otras:

1.   El simulador integra todos los aspectos de la Gerencia de Proyectos: de una manera coherente, no solo porque se manejan los conceptos de cronograma, presupuesto, calidad y riesgos, sino porque incluye el factor humano de la motivación del equipo.
2.  Se aprende de los errores: en la simulación cualquier acción, buena o mala, conlleva a una retroalimentación inmediata. Las consecuencias de cada decisión son visibles inmediatamente, acelerando el proceso de aprendizaje.
3.  Es un Simulador usado por compañías prestigiosas: 3M, Bosch, Coca-Cola, IKEA, Nestle, Roche, Saint-Gobain, Siemens, UPS, Xerox, entre otras, lo que permite entender que se trata de un producto de altísima calidad.
4.   Es lo más cercano a la realidad: el software de simulación fue creado con base en largas encuestas a más de 800 gerentes de proyecto que permitieron la recopilación de información muy certera para la realización de la simulación de un proyecto.
5.  2 en 1: no solo permite enseñanza en Gerencia de Proyectos, sino  el desarrollo de habilidades necesarias de trabajo en equipo y toma de decisiones, en situaciones de “stress”.
6.   Conocimiento adquirido que no se olvida: dado que se pone en práctica lo aprendido en la teoría, esta simulación permite vivenciar este conocimiento, interiorizándolo y reforzándolo.
7.  Una oportunidad única para EJECUTAR un proyecto: aquí es donde se distingue por si mismo, ya que se generan toda clase de eventos inusitados, problemas, retrasos, conflictos, entre otros.

El simulador en español incorpora tecnología multimedia de última generación, así que la simulación es tan real, que los estudiantes hicieron frente no solo a la toma de decisiones críticas e importantes y al trabajo en equipo (cada estudiante toma un rol dentro de la figura de Gerente de Proyectos, uno se encarga del presupuesto, otro del cronograma, otro de la calidad, etc.) sino a los emails que te llegan al computador de tu oficina, a las llamadas de teléfono, a las visitas inesperadas de la gente de tu equipo y de tus jefes, las reuniones, haciéndolo tan real, que uno de los comentarios de un estudiante fue, “….ni que estuviera en mi oficina”. 

Nuestros estudiantes por primera vez después de la teoría, aprendieron de los errores, poniendo a prueba entre otros conocimientos el uso de diagramas de red, Gantt, ruta crítica, holguras, histograma de recursos, presupuesto y técnica del valor ganado, liderazgo, etc.

Adicionalmente vivenciaron la toma de una decisión individual o de equipo, que implica la elección entre varias opciones de solución que es el dilema que afrontan los empresarios y directivos para seleccionar la que mejor responde a los intereses de la empresa.

Con nuestro simulador, estamos aportando a la academia y a la empresa una herramienta extraordinaria que se enfoca totalmente en la línea de aprendizaje en el adulto, enmarcada en el nivel más alto de retención y aprendizaje que son i) la enseñanza a otros, ii) realizar prácticas y iii) argumentar, tendiendo a ser una enseñanza totalmente activa, que es la base de la pirámide de aprendizaje de Cody Blair.

Es por eso nuestro orgullo y sentimiento de satisfacción de haber logrado un diplomado de excelente calidad, y especialmente de haber dejado en los estudiantes UN ENFOQUE MÁS REAL EN LA GERENCIA DE PROYECTOS.

Por Ralf Bühl

El Costa Concordia, el Titanic y la (In)Gestión de Riesgos

“Ni Dios será capaz de hundirlo”. E.J Smith. Capitán del Titanic

Hace un año escribí un post sobre el Titanic y la Gestión de Riesgos. Hoy, impactado por la noticia del hundimiento del Costa Concordia, lo recupero. Impactado por dos razones: por la magnitud del acidente y porque entre esta foto

y ésta:

solamente cambia el año (aunque la foto dice 2007, fue el 2010) y los personajes… …porque es la misma compañía, el mismo barco, el mismo recorrido… …y si es el mismo capitán, ya no me acuerdo…

Como es pronto para saber qué es lo que pasó, aunque todas las pistas apuntan al capitán, os refresco el análisis del caso Titanic:

(post de la serie “Pon un PMP en tu vida y…

… te contará la historia del Titanic que, aunque no pudo conseguir terminar su primera travesía, sí logró pasar a la historia como el barco más famoso jamás construido. Lo cierto es que miles de libros y artículos se han escrito sobre él.

Como ocurre en la viña del Señor (al que mencionaba el osado capitán), dentro del mundo de los Project Managers hay gente para todo. Y entre ellos uno llamado J Bruce Weeks que, para explicar la identificación de riesgos en entornos de alta interacción (PMI Virtual Library, 2010), escribe un artículo de Project Management sobre el Titanic.

Así que el tan famoso como malhadado barco tiene también su hueco en la estantería de tu “renacentista” PMP.

Como lo lee el artículo desde la curiosidad histórica más que desde la técnica en gestión de proyectos, te contará nada más las razones por las que, como decía nuestra canción infantil, “había una vez un barquito… …y aquel barquito naufragó… y si esta historia te parece poca volveremos, volveremos a empezar”.

Que porqué naufragó? Pues porque prácticamente todos los riesgos conocidos (known unknowns) que se pudieran imaginar sucedieron (y no había plan de respuesta) y un par de unknown unknowns que, con perdón, ni Dios se esperaba.

Primero había una serie de KNOWN UNKNOWNS –como decíamos en el último post “dedicado” a Ronald Rumsfeld- que son riesgos identificables y sobre los que sí se puede tener un plan de respuesta previsto si el riesgo lo merece:

• calidad y requerimientos:

el diseño de las mamparas de cristal no era adecuadamente estanco y además estaban sólo unos metros por encima de la línea de flotación. Al fallar seis de los dieciséis compartimentos estancos, comenzó a entrar agua…

• requerimientos funcionales mal definidos:

El timón era demasiado pequeño para las necesidades de navegación y maniobras en alta mar. Las pruebas se habían hecho en puerto lo que llevó a un diseño con un tamaño un 40% del necesario…

• Y si…. sé negativo al identificar riesgos:

el barco tenía tres turbinas de hélice de las cuales solamente las dos exteriores eran reversibles. La más potente, la central, no. Cuando el barco necesitó virar, frenar, reducir velocidad,… para minimizar el golpe, solamente pudo utilizar las dos pequeñas exteriores… insuficientes.

• La comunicación…

Los informes actualizados de dos barcos que navegaban por la zona no le llegaron al Capitán Smith que trabajó con los datos de días anteriores de acuerdo a los cuales hizo un pequeño ajuste…

• Hacer caso a todas las partes interesadas?:

El dueño del marco quería asombrar al mundo y pidió al capitán que el barco fuera a la máxima velocidad –demasiado alta para el slalom que tuvo que hacer entre hielos-. Efectivamente el armador asombró al mundo…

• Nos olvidamos de las prioridades (o es un problema de comunicación):

Puesto que el cuadro de comunicaciones había estado estropeado, a los “telefonistas” se les acumuló el trabajo de envió de mensajes de los tripulantes a sus familias. El aviso de otro barco de la presencia de un gran iceberg se quedó en la lista de espera…

• Recursos insuficientes…: dos de los tres equipos de vigilancia en cubierta no tenía prismáticos lo que, unido a que el mar estaba en calma y no rompía contra el iceberg, hizo difícil para los pobres vigilantes ver nada especial…

Y después –como dice el dicho español “éramos pocos y parió la abuela-: los UNKNOWN UNKNOWNS, riesgos difícilmente identificables para los que no hay plan de respuesta posible…

• Los aceros actuales tienen un menor contenido de azufre pero el utilizado para construir el Titanic era alto y lo hacía frágil –se rompía directamente sin deformarse-

• Estas roturas, hicieron saltar las ventanillas circulares y que el agua entrara con más rapidez..

En fin, que no era su día (o más bien lo fue pues cumplió con el objetivo del sponsor de “asombrar al mundo”

Cuando se aclaren las causas del naufragio del Costa Dorada, haremos un análisis más calmado. ¿Os parece?

Por: Daniel Echeverria http://www.esden.es/blog/author/daniel-echeverria/

A los Project Managers nos gustan las despedidas

Un project manager se distingue de un service manager (operation manager) principalmente por una razón: Lo que gestiona, es decir, el proyecto, se termina en un momento dado. Ya desde su inicio nace con ese objetivo: concluir antes de una fecha prefijada. Además del objetivo temporal, hay hay otros objetivos no menos importantes, como son terminar sin exceder un presupuesto, entregando una funcionalidad determinada, consiguiendo que el producto sea “bueno” desde el punto de vista del cliente, etc., pero quizá lo más distintivo de un proyecto es que empieza y acaba.

Uno de los hábitos que se le pide a un Director de Proyectos Eficaz es que comience “con el fin en la mente”. Desde el primer día del proyecto debe visualizar el destino y el camino para llegar al mismo. Nos imaginamos cómo será esa situación final en que los interesados “han alcanzado o superado sus expectativas” y queremos hacer todo lo posible para navegar a ese puerto. Un Director de Proyectos Eficaz reconoce que el proyecto que acaba de iniciar es un “bonito lío” que desconcertará y molestará a mucha gente que tendrá que cambiar, en el que ocurrirán muchos problemas, conflictos, crisis inesperadas; en el que dependerá de un grupo de personas que no han trabajado juntas acaben siendo un equipo cohesionado y sinérgico; en el que los contratos que su empresa firmará con terceros para que hagan ciertas partes del proyecto podrían terminar en los tribunales...

Todo este “entuerto” debe deshacerlo el project manager, por tanto es muy natural que se imagine ese último día en que ocurre el cierre efectivo y por fin termina todo: Ha convocado al patrocinador y un subconjunto representativo de interesados. Ha elaborado una presentación powerpoint que ha ensayado a conciencia. Se ha puesto su mejor traje, ha preparado la sala, el proyector, los interesados ya han llegado, es la hora. Comienza por fin esa ceremonia llamada “presentación de fin de proyecto”, pero en su cabeza, esta presentación tiene este otro título: “Adiós, me voy”.

Yo creo que esta forma de pensar debe tener también implicaciones psicológicas. ¿No resulta un poco alienante que eso que nosotros hemos creado con tanta ilusión, “nuestro proyecto”, queramos hacerlo morir desde el primer día? Sin embargo, esto es precisamente lo que se espera de nosotros: comenzamos, ejecutamos y cerramos proyectos. Cuando has pasado por esto muchas veces, te acabas acostumbrando a esta última parte, que es la más dura. En cualquier caso, conviene estar preparado.

Hace poco he visto la película Los Lirios del Valle, con Sidney Poitier. Lo que transcurre en la película se parece mucho a un proyecto “Construir una Capilla”, pero la parte más elocuente es sin duda el final: A mi juicio, un proyecto debería cerrarse justo así.

A continuación analizaré algunas claves de lo que a mí me parece un buen cierre de proyecto. Les advierto que voy a “destripar” el final de esta buena película, así que si aún no la han visto, por favor, no sigan leyendo ;-)

En mi opinión, la ceremonia de cierre está cargada de mensajes subliminales. Cuando yo cierro un proyecto, reconozco las siguientes equivalencias entre lo que digo y lo que realmente quiero decir:

• Presentación de Fin de Proyecto = “Adiós, me voy”.
• Logros e hitos alcanzados = “No me queda nada por entregar y lo tengo todo aceptado”.
• La documentación del proyecto se puede acceder en esta carpeta, estas son las siguientes fases = “El producto entra en fase de operación, ya no es un proyecto, yo no seré el responsable”.
• ¿Dudas o aclaraciones? = “Quien tenga algo que decir, que hable ahora o calle para siempre”.

Para mí, esta reunión es la más trascendente del proyecto. Debo gestionarla de la manera más efectiva. No se me ocurre convocarla si aún queda algo por hacer. Aunque lo tenga todo aceptado, sé que no es suficiente. Tengo que escenificarlo para que inequivocamente se sepa que he terminado. A partir de esta reunión, los interesados ya no tienen derecho a pedirme más cambios. La forma más efectiva de conseguir todo esto es con sutileza. No debemos decir que nos vamos, lo tienen que entender implícitamente los interesados. Las formas son muy importantes: Lo mejor es que parezca otra reunión de trabajo más.

En la película, todo esto no puede quedar más bellamente expresado. Pulsen la imagen para ver la escena final de 5 minutos:

¿Coinciden conmigo en que es fácil asociar las partes principales de un proyecto con los elementos de la película?

• Proyecto = Construir una Capilla (build a chapel)
• Project Manager = Homer Smith (Sidney Poitier)
• Producto del Proyecto = La capilla
• Sponsor = Madre superiora
• Stakeholders = Monjas
• Pre-requisito para el cierre = Todo está terminado (everything is done)
• Ceremonia de Cierre = Reunión de Trabajo = Clase de Inglés (English lesson time) = Cantar

Para finalizar una última nota: ¿Quién dice la Madre Superiora he hizo la capilla? A título personal, me gusta pensar que todo proyecto es una experiencia transcendente. Recuerden lo que decía este post: Todo proyecto necesita un golpe de suerte, pero la suerte llega cuando estamos conectados...

Por:  http://jose-barato.blogspot.com

Las personas ¿Motores o barreras en nuestros proyectos?

Tenemos una gran idea en la cabeza y la queremos plasmar ya sea en un proyecto personal o dentro de la empresa donde trabajamos. Estamos completamente motivados, podemos saborear y sentir el éxito que se acerca. Pese a todo lo anterior, existirán personas que estarán a favor de que nuestro proyecto prospere, y otras que en cambio se verán afectadas, y hasta en algún punto, harán lo posible para que fracase o no se lleve a cabo. Este post tratará de darle algunas herramientas para poder identificar a estas personas o mejor dicho a los interesados dentro del proyecto.

¿A qué nos referimos con interesados dentro del proyecto? Un interesado puedo ser una persona, un grupo u organización que puede afectar o verse afectada por una decisión o actividad producida por el proyecto. Es indispensable para el éxito del proyecto que los interesados sean identificados tempranamente y al mismo tiempo considerar esto como si fuese un proceso, ya que una vez iniciado, se deberán llevar a cabo 3 procesos más, estos son:

• Administrar un plan para interesados, buscamos desarrollar las estrategias apropiadas para lograr el compromiso de estos basándonos en el análisis de sus necesidades, interés y su impacto.
• Gestionar el compromiso de los interesados, nos referimos al proceso de comunicar y trabajar con el interesados de forma tal de conocer sus necesidades y expectativas.
• Controlar el compromiso de los interesados, en forma global monitorear la relación de los interesados con el proyecto y a su vez poder realizar los ajustes necesarios en la estrategia del plan.

¿Cómo lograr todo esto? Generalmente un análisis correcto para identificar interesados y poder continuar con los procesos arriba descritos debería seguir estos pasos:

• Identificar los potenciales interesados y la información relevante a ellos, como ser roles que cumplen, departamentos donde trabajan, sus expectativas e intereses, nivel de influencia, etc. La cantidad posible de interesados a identificar puede ser muy grande dependiendo del proyecto y empresa donde estemos. Existirán interesados claves que serán muy fácil de identificar y aparecerán rápidamente, mientras que habrá otros que serán más difíciles y podrán tener un gran impacto también, los cuales suelen aparecer al entrevistar o conocer a los primeros.
• Analizar el potencial impacto o apoyo que cada interesado pueda generar. Una forma adecuada puede ser clasificándolos (ver gráfico) y en base a esto definir la estrategia adecuada en el plan. Pensemos que en una población muy grande de interesados, este análisis será fundamental para poder focalizar la comunicación, de la que hablaremos más adelante. 
• Evaluar la forma en que los interesados claves puedan actuar o reaccionar frente a situaciones dentro del proyecto, en base a esto poder planificar como influir o actuar sobre ellos de manera de mitigar un posible impacto negativo.

Gráficamente se puede hacer un análisis para evaluar a los interesados según su nivel de influencia o poder, contra sus intereses y determinar cómo actuar frente a estos. Los puntos azules representan  los interesados. 

Otra forma de clasificación de interesados, es la que se realiza dependiendo del nivel de participación de estos. Estos datos suelen agregarse como un campo más en el registro de interesados.

• Negativo, Inconsciente frente al proyecto y su impacto.
• Resistente, consciente del proyecto y su impacto, resistente al cambio.
• Neutral al proyecto, sin una postura de apoyo o resistente.
• Positivo, consciente del proyecto y su impacto, de apoyo al cambio.
• Altamente Positivo, consciente del proyecto y su impacto, participante activo para el éxito del proyecto.

¿Con identificar los interesados está todo hecho? Una pata importante es la comunicación, ya que identificarlos sin tener herramientas o técnicas para poder comunicar e influir sobre estos no serviría de nada para lograr lo que nos propusimos que es sin lugar a dudas el éxito de nuestro proyecto. En el siguiente post hablaremos sobre la comunicación de nuestras ideas y como influir sobre los interesados y sus personalidades.

Espero que compartan sus experiencias al momento de identificar y analizar a los interesados dentro de alguno de los proyectos donde hayan trabajado y deseo que este post les sea de utilidad.

Contenido de http://blog.qualytz.com